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市场的真相
作者：佚名 日期：2003-5-20 字体：[大] [中] [小]
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这是本人亲身经历的真实案例，拿出来和大家分享。在我公司的历史上有很多成功的产品开发案例，很多甚至已经成为教科书上的经典案例，而今天呢，我想简要讲述一个磨难品牌的故事，同在座各位一起回顾一下它的辛酸历程，希望对各位有所启示，我公司另外的一些成功案例，在日后我同样会拿出来简要的讲给各位，有很多的内幕可是绝密哦，呵呵。
您只需要付出一点点耐心来读完它，我就很满足了，呵呵。
开始！
一、磨剑
我公司在某消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占有率维持在40%左右，2001年销售额约百亿（人民币），公司为了扩展产品线，推出了一系列新产品，我则目睹了其中的一款产品——A产品的曲折历程， 故事是这样的：
公司于2001年底开始瞄准一个新的市场，它是千家万户最日常食用的一种基础食品，公司对这个市场做出了比较详细的分析和判断：
1、 该市场容量很大，国内年产量在9000万吨左右；
2、 该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态；
3、 市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品；
4、 该产品的供应商主要是以国有企业为主，其观念落后，市场操作方法近乎于零；
5、 产品包装落后，以无纺布和纸包装为主；
6、 尚未进行产品功效的精确细分，以洗发水市场类比，它正处于海鸥、蜂花这一阶段！
7、 其余略！
以我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它是基本正确的，但是，噩梦开始了！让我们继续：
再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略（简）：
1、 定位：高定价（高于普通产品3-4倍）、高利润（35%）、高投入（分文不留）的开发路线
2、 产品功效定位于其中的一个主要细分市场（略）；
3、 利用我公司现有的庞大而完善的销售渠道和网络（我公司的销售人员在行业内是很出名的，有传闻讲竞争对手挖我们的人，开出的条件是——官升一级，薪酬加倍；凭心而论，我们公司的销售人员，其效率真的是非常高的）——但是谁能想到这种最高效的销售网络反而会成为苦酒的直接酿造者呢？继续
4、 给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等
5、 具体推广方法、时间表和一些分析也比较详细（此处略）
当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观，从市场到销售，方方面面的分析和数据都很精确和详备，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的信念和信心，我们知道前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又一场征服者的战斗即将开始，然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于：在后来的几个月时间内，这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。
二、重创
现在有必要先简单介绍一下我公司的一些运做模式，我公司总体上说是以销售为主导的公司，市场部的职能有些尴尬，虽然说是对整个品牌负责，但是很多的实际操作的控制权并不在自己部门的掌握之中，例如：绝大部分促销费用的审批等就直接归属于销售部。而且市场部人员比较少，工作量大、压力大。销售骨干经过多年的大浪淘沙，留下来的很多都是精英，实操经验丰富，但是观念相对固化，经验主义根深蒂固，另外，他们普遍的对新产品的品牌化运做感到陌生。
准备上市！
品牌经理开始全国各重点办事处和重点经销商的巡回演讲，一向相信直觉的经销商开始憧憬美好的未来，几个重点办事处也渐渐的开始鼓舞起信心，一切似乎都在按部就班的良性进展之中。
样品寄送、产品进场，立刻暴露了三个基本性的问题：
1、 隔行如隔山，对未知行业的恐惧激发了销售人员本能的自我保护，结果就是：部分办事处犯了保守主义或是等待主义的错误；
2、 市场部品牌人员一人身兼数职，精力被严重分散，又无法找到替代人员，承诺的市场推广活动一拖再拖（这一点在后来被公认是市场部的一个重大失误，并一度被认为是产品滞销80%原因所在，然而这却是另外的一个假象）
3、 经销商出于商人的本能，迟迟不肯支付承诺的陈列费和较高的进场费
这些并不是最重要的！
这些也只是一个开始！
然而正当我们按照惯例，进行相应的改善之前，市场发展之快、之惨却超出了我们每个人的想象，产品上市后几乎处于冰冻状态，在我们年销售额1个多亿的某办事处，该新产品的月销量只有几千元，该新产品上市后的阶段总结一举刷新了公司的好多个“吉尼思”记录：与计划相差最远、销量最低、利润最低等等——这是个令人目瞪口呆的结果，是个令人无法想象更加无法接受的结果！
两个月后，部分卖场的产品开始面临被清场的危险，我们的精英销售人员本能的反应就是扔出他们的杀手锏——降价，但是他们百战百胜的法宝失灵了；在销售人员的可控范围内，进行买二赠一、买一赠一、特价、捆绑等优惠活动，没有丝毫效果，很多销售人员迷惑不解！
公司总部开始收集信息，进行拯救，但这仅仅是走向深渊的另一步而已。
销售部郑重的总结并反馈上来了三大意见：
1、 产品定价太贵，因为比竞争对手高出3-4倍
2、 市场部没有市场活动的支持和配合，造成滞销
3、 产品本身有破损等问题
公司迅速总结，调整策略，果断的制定了新的发展策略如下：
1、 维持高价，重点走福利，利用节假日以福利走量
2、 以报纸广告为主，立即进行大力度投放，期望能迅速建立产品知名度，促进卖场的销量
残酷的结果：福利市场没有任何起色，报纸广告也是毫无效果。
按规定，产品超过保质期的一半，很多卖场已经不允许进货和陈列，未售完的货物由供应商收回，我们的相当一部分产品被通知立即收回，经销商和办事处喊声一片，产品面临全面崩溃的危险！
然而，真正可怕的是：直到现在，仍然没有一个人能够解释这究竟是为什么？
三、浴火
终于，品牌经理因为各种原因挂冠而去（曲折而耐人寻味的离职过程，以后补述），笔者有幸临时担负起探究原因的重任，这也是公司历史上的第一次。于是接下来就是半个月紧张的出差，走访了三个最有代表性的城市，从办事处到经销商，从商场到批发市场，最后还要走访零售终端的消费者，每天都是从早到晚，喘息的时间都没有，在每个城市中仅的士费一项就有几百元，体重也略轻了几两，但是收获也很大，脑袋里装着后来震动整个集团公司的报告回来了！
返回的第一件事——救火，两个重点城市的重点卖场全部上促销人员（而且规定必须是30岁以上的已婚妇女，奇怪吗？往后看），进行免费食用的促销活动，产品功效诉求点以体现安全和高品质为主，所有这一切几乎是凭感觉来完成这些工作的，
当然，另外一件同时进行的重要工作就是完成我的报告！
很快：安排下去的促销活动有了结果，2个重点城市的产品日销售量平均提升了20倍左右，以*乐福为例，扣除1000元进场费、600元的促销人员工资，我公司仍有近10%的利润，况且，没有让经销商支付他应承担的一分钱进场费，沸腾的市场中似乎闪现了一道亮光，但我知道这只是治标不治本的方法，这个品牌的命运注定将要历尽磨难、注定要在生死边缘挣扎！
另一方面，报告基本完成，可是老总和重要的负责人出国了，事情的进展一下子又慢了下来。
现在另外一件困难摆在眼前，该产品没有预先投入，完全是自己进行滚雪球式的发展，而前面积累的一点费用在处理过期产品时已经消耗殆尽，加上重新启动各种促销活动，上人员，进新的卖场等，缺口很大，怎办？贷款！向公司贷款！于是，我的报告准备登场。
这份报告在内部讨论时，进行的非常不顺利！
在和市场部、销售部讨论的过程中，我的报告被抨击的面目全非，原因是结论太可怕，无法接受！我承认报告结论危及到很多人、尤其是几个部门副总经理的自身利益，所以我理解他们为什么会极力反对、抨击并要求修改、删除我的报告，公司内的销售精英们表现尤甚！而此时我还不知道，这个报告同时正在刺破一个神话，正在努力把一个神话般的人物拉下神坛——集团老总。
终于总经理和副总经理返回了，我决定抛开其他人的意见向公司高层直言进谏，因为我相信：公司老总既有听真话的胸怀，也一定有分辨真假的眼光。
我的报告内容就是很朴素的几点（不要求它一定是美丽的，但它一定是真实的）：
1、 真相一：产品不能卖好的主要原因在于销售的管理机制，这个高效率的机制仅仅有利于成熟品牌或是大销量品牌，它的副作用将是扼杀所有的新产品和区域性品牌，也就是说真正的凶手是公司的销售人员，他们亲手杀死了这些对完成其销售任务没有任何贡献的品牌，然后巧妙的伪装起来，用价格高、有破损的种种原因进行解释，我个人判断，这个问题以前是被多年的高速发展掩盖起来了，但是随着市场日渐成熟，竞争日趋激烈，尤其是新产品大量上市，潜藏的问题终于爆发，强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须要舍弃弱小的品牌，以致于有的办事处公然说：我们办事处坚决剔除一切老弱病残。天，新品牌哪有刚上市就强大的呢？正如：一个人刚出生怎么可能就是强悍的运动员呢？所以新品牌必死！后来我预言了其他几个品牌的死亡，有一个采用OEM方式做的新品牌很快应验；（注：其中一篇文章还与EMKT的一个专栏作者——朱静湖先生有关，我不同意他的部分观点，我给他发了Email简单的指出了，而朱先生也非常客气的回了信进行探讨，可能是因为我站在公司内部的原因，知道的内幕东西稍微多一些吧）
2、 真相二：我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功，但是现在以发展的眼光来看，我们还有必要存在20几个品牌吗？有些小品牌简直就是在苟延残喘，白白的消耗资源，为什么几个OEM的品牌不能整合一下呢？仅仅是因为几年来报纸文章的吹捧或是为了成为营销教科书中永恒的案例吗？而且这么多的品牌分到办事处，精明的销售人员一定会进行舍弃，小品牌必亡。我们一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目，（此时，我看到我单独的对话者、一直以这种格局为傲的亲手缔造者——集团公司的老总，无限深远的目光和神情）
3、 真相三：福利市场的成功要素组成是——60%的产品知名度+40%的回扣才能启动福利市场，而我公司产品在没有任何知名度的前提下，很难打开福利市场，所以，当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的，大量的报纸广告费用化为灰烬，起因正是一位做了近十年福利的销售经理的大力推荐；
4、 真相四：后来的促销方法之所以非常有效果（日销量提升20-30倍，真正进入良性循环），原因有三，A：在原始的、没有竞争的市场上，由于没有任何厂家做市场推广活动，终端促销活动的的倍增效果明显，就象宝洁的洗发水 B：进行产品试用和促销人员讲解，产品同时跨过了产品知名度、试用率和美誉度的几个购买阶段，对于打开新产品的市场特别有效 C：选用30岁左右已婚的妇女，她们有生活经验，很能说服打动30-50岁的女性购买者，因为这种产品的购买者特性正好是已婚的女性！
5、 真相五：产品价格是其余同类产品的3-4倍，难道真的是贵了吗？答案——否，因为没有竞争对手的市场里，价格没有对照，这时的价格一定要保证市场开拓的足够利润，不用担心消费者不买，只要将价值有效的传递给消费者，消费者自然会产生购买欲望，活动前后20-30倍的月销售增长量的事实就是无可辩驳的例证。这点类似于：宝洁洗发水刚上市时价格也曾是蜂花、海鸥的5-6倍之高，但是由于巨大的产品价值被有效传递，高价的洗发产品迅速被消费者接受。
6、 其它几个真相严重涉及公司机密，略之！
四、沉沙
我当时提出的几条建议是：
1、 反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核10%换算，建议直接实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩，办事处主任和分公司经理自己的思想尚且没有转变，怎样去考核自己的部属呢？
2、 新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）
3、 放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷款制；
4、 进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。
5、 其它略。
这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。
我们来看一下它直接或间接造成的结果：
1、 直接成为原品牌负责人离职的重要导火索；
2、 销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部；
3、 两个OEM的品牌合二为一，进行全集团品牌整合试点
4、 全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一个周是8大集团公司的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌（集团老总们的激烈争论）；
5、 还有一些其它的人士变动和一系列连锁反应，略！
A品牌激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥协或折中的新产物，多了一些激进或变革的活力。 通过这个案例，我们看到了什么呢？为什么有的问题如此晚才暴露呢？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折中呢？为什么一些显而易见的真相会被掩盖呢？
这些问题可以留给我们慢慢的去思索！
其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的，有问题不怕，关键是：问题出现后公司是如何应对的。可以感到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于刮骨疗毒，这是非常难能可贵的，也是我们公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一，我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业，这样的公司，我，永远心怀尊敬！